A atuação estratégica do RH sempre foi muito questionada. Este movimento ganhou força em 2015 com a publicação de um artigo na Harvard Business Review escrito por Ram Charan – renomado escritor, consultor global da gestão de negócios. Neste artigo ele propôs a divisão ou extinção da área de Recursos Humanos nas empresas. Segundo ele, as organizações estariam desapontadas com as contribuições dos líderes e áreas de RH no que tange a ligação entre pessoas e resultados.
Outros renomados autores e consultores globais como David Ulrich correram imediatamente em defesa das áreas de RH. Rapidamente Ulrich publicou um artigo na mesma Harvard Business Review com o título:
“Não dividam a área de RH, pelo menos na forma proposta por Ram Charan”.
Neste artigo ele considerou a a proposta de Charan injusta e simplista. Sugeriu que apenas uma parcela dos líderes de RH não estava conseguindo fazer suas entregas de acordo com as expectativas e necessidades das empresas.
De lá para cá muita coisa aconteceu! O ponto convergente continua sendo a importância das pessoas para o sucesso das organizações. O grande desafio também é o mesmo: como mensurar esta ligação e atuar estrategicamente nesta correlação?
Fora isso, a estrutura das empresas vem mudando seja por conta da tecnologia, da instabilidade econômica, da evolução dos mercados ou da exigência cada vez maior por produtos e serviços mais sustentáveis, ágeis e de maior qualidade.
A economia colaborativa ou compartilhada ganha força em relação a evolução dos mercados, colocando em xeque as empresas com grandes ativos e estruturas gigantescas.
Com a economia compartilhada, o poder está em um melhor aproveitamento dos recursos e isso inclui também os recursos humanos.
Para manter as estruturas enxutas é necessário um maior empoderamento das áreas e uma habilidade multifuncional cada vez maior. As tendências de queda nas especializações são compensadas pela força do coletivo. A habilidade em gerir equipes e pessoas possui peso condicional em qualquer que seja a função exercida dentro das empresas.
De fato, houve um avanço em relação não só as áreas de RH, mas em todas as áreas. O RH que brigou durante anos para participar das estratégias corporativas e de negócios, agora é forçado a isso. Uma boa gestão de pessoas hoje é fundamental para qualquer líder de área ou organização. Ou seja, as habilidades subjetivas de RH, que incluíam relacionamentos e empatia, estão difundidas dentro das áreas de negócio e definem o bom e o mau líder.
Os RH estão sendo forçados a evoluirem seus trabalhos de forma técnica e com gestão tangível e objetiva. Cada vez mais contam com o apoio da tecnologia para isso e desenvolvem-se rapidamente nesta questão.
Enquanto alguns autores discutiam a necessidade ou não da existência da área de RH, o mercado resolveu sozinho esta situação. Esta é uma tendência que coloca em risco os profissionais mais conservadores e favorece a criatividade dos empreendedores e profissionais conectados com a evolução do mercado, tecnologia e relações econômicas.
Definitivamente estamos diante de uma realidade que surge como alternativa a economia tradicional.
“Está cada vez mais difícil vender uma furadeira para fazer um furo na parede onde se queira pendurar um quadro. O mercado quer mesmo é o furo na parede!”
O mercado está disposto a pagar por serviços que garantam uma melhor utilização dos recursos em todos os sentidos e/ou por uma experiência diferente.
Empresas como a Uber, Airbnb, Monkey Parking, BlaBlaCar, TaskRabbit, EatWith, abrem mão da especialização e surgem como referências na melhor utilização dos recursos. Elas utilizam o principal pilar da economia colaborativa: a geração de confiança.
É aqui que surge a oportunidade!
AS EMPRESAS PRECISAM DE UM RH ESTRATÉGICO OU DE AÇÕES ESTRATÉGICAS DE RH?
É clara a importância de se gerir bem as pessoas incluindo um processo seletivo impecável, que contribua para uma cultura organizacional cada vez mais sólida.
Durante anos a especialização e a tecnicidade das atividades de RH foram sempre questionadas pelos executivos de outras áreas. A tecnicidade e os conceitos de uma área de controladoria, por exemplo, é indiscutível. Suas ações repercutem de forma sistemática, lógica e objetiva em todas as áreas da empresa.
Na área de RH, os conceitos ou as questões técnicas sempre recebiam muitas interferências. Primeiramente pelas áreas clientes e depois pelos próprios profissionais de RH, que se empenhavam em realizar programas esteticamente agradáveis aos olhos dos executivos e das equipes. Isso criou uma avalanche de programas pirotécnicos que pareciam ajudar o clima organizacional, mas com baixa contribuição para os resultados, cultura ou construção de indicadores que os justificassem.
Parecia uma boa maneira de se manter produtivo e em evidencia. Na prática, afastava cada vez mais o RH das informações capazes de influenciar as estratégias de negócio.
Nem todos possuem bagagem suficiente para discutir tecnicamente com um executivo de tecnologia, controladoria ou área jurídica. Já na área de RH, com uma visão simplista, todos arriscam ignorar as questões técnicas relevantes e emitir alguma opinião com base em relacionamento, empatia e clima.
Para uma boa parte das pessoas, empatia e relacionamento são todas as ferramentas que uma área de RH e um bom líder precisam ter. Toda a parte técnica de construção de bons programas de RH são ignorados. Como consequência temos barracas de frutas, mas não um plano de desenvolvimento que inclui os interesses do profissional; temos metas que refletem a ambição das empresas, mas não a dos profissionais que vão executá-las; temos processos seletivos divertidos e bem construídos que demonstram a cultura da empresa, mas ignoram a origem e conjunto de valores dos candidatos.
Para ter seus projetos aprovados, o próprio RH abre mão de sua tecnicidade e pauta-se apenas no benchmark. Sua motivação é muitas vezes descasada das estratégias da empresa. Não é raro encontrarmos profissionais da área de RH que atuam pela paixão que possuem em
“…ajudar as pessoas…”.
Ora! Todos gostamos ou deveríamos gostar! Com os negócios colaborativos ganhando força, isso já não é uma questão de prazer, é condicionante para adaptar-se a economia e gestão moderna. Valores formam a marca do profissional moderno. Ajudar aos outros, trabalhar em time gerando oportunidades e parcerias é para onde a economia sustentável está apontando.
O problema é que só vontade ou boas intenções não fazem do RH uma área contributiva para os resultados.
O “por que” de cada ação da área de RH nasce nas estratégias de negócio. Cada programa dita os objetivos, que devem ser traduzidos em indicadores. As respostas devem ser construídas com embasamento técnico, suportando toda a cadeia de valor da área:
Todo papel estratégico de RH é suportado por uma rotina técnica e burocrática relevante, sobretudo no Brasil. Demanda tempo e raciocínio para se construir e consolidar uma cultura, desenvolver lideranças e criar programas de desenvolvimento e reconhecimento adequados do ponto de vista técnico, estratégico, motivacional e legislação (compliance). Ainda assim, tudo isso só faz sentido se fortalecer a marca empregadora da empresa e propiciar a ela e aos colaboradores a convergência e a realização dos objetivos.
Um bom programa de RH torna-se estratégico ao comprovar, por meio de indicadores, sua contribuição para a competitividade da empresa. Esta análise, muitas vezes, é feita em páginas diferentes. Alguns momentos olhando para os indicadores de pessoas, outros para os de negócio. Isso frustra a área de de RH, que vê seu conhecimento e empenho em segundo plano.
O profissional de RH acaba atuando como “a furadeira”. É imprescindível, mas representa apenas o operacional da decisão. Quase sempre o reconhecimento fica aquém das expectativas.
Mas, e se a construção das informações pudesse ser feita fora da empresa? E se a subjetividade e a solução de conflitos, que já estão nas áreas, não fizessem parte das rotinas técnicas de RH? E se o profissional de RH obtivesse seu reconhecimento profissional e financeiro, na valorização do seu conhecimento sobre os subsistemas da área, atuando tecnicamente para que as lideranças apenas tomem as decisões? Qual o tamanho do empreendedorismo presente no profissional de RH?
Com o olhar da economia compartilhada ou colaborativa, este profissional pode ganhar ainda mais força e empoderar-se, valendo-se apenas de seu conhecimento para crescer adquirindo visões amplas sobre dados, culturas e modelos de gestão diferenciados.
Empresas como a Work4all , Kombo entre outras já oferecem possibilidades e ferramentas pautadas em People Analytics e Big Date para que estes profissionais possam cumprir seus papéis e desenvolver projetos, indicadores e gerir programas a distancia. Os profissionais adquirem características consultivas, fornecendo informações relevantes e isentas para a tomada de decisão. Tudo isso de forma autônoma, para uma ou mais empresas. Programas estratégicos continuam sendo geridos dentro das organizações. A diferença é que eles partem de análises isentas e direcionadas, facilitando inclusive o compliance e a confiança interna dos colaboradores.
Já há algum tempo algumas empresas optam por terceirizar as entrevistas de desligamento, por exemplo.
Combinadas com o empreendedorismo, disciplina e network ele tem a possibilidade de construir os dados relevantes, tornando-se protagonista de sua carreira e do futuro de uma área que, finalmente, tem na sua competência técnica um reconhecimento que o mercado reverencia cada vez mais.
Não se trata da extinção da área como sugere Ram Charan, mas de um aproveitamento melhor dos seus recursos e de suas atividades.
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